Informacje zawarte w tym artykule są oparte na wynikach jakie zgromadziłam w ramach roli Impact Researcher przez ostatnie kilkanaście miesięcy w organizacji Energized.org. Celem roli jest zbadanie siły wpływu Holakracji na partnerskie organizacje. Obserwacje i badania (stan na wrzesień 2016) zostały przeprowadzone w około 15 organizacjach które wprowadziły Holakrację. Wielkość organizacji: pomiędzy 30 a 2500 pracowników. Branże: różnorodne, od IT po szkoły i opiekę zdrowotną.

Obszary zmian

Kto robi co, bądź raczej, co robi kto

Po wprowadzeniu samoorganizacji trzymanej w ryzach określonych zasad Holakracji, niezależnie od wcześniejszej formy zarządzania (hierarchia, flat, agile itp), nowy model przynosi znaczną poprawę w klarowność rozprzestrzenienia decyzyjności. Jest to zmiana która występuje u niemal 100% respondentów.

Z moich obserwacji i doświadczenia, ta poprawa jest związana z trzema wzmacniającymi się nawzajem cechami Holakracji jako systemu:

  • wysoka transparencja (każda osoba ma wgląd w stukturę organizacji, obszary decyzyjności, osób opiekujących się tymi obszarami itp.),
  • wysoka jakość decyzji strukturalnych, oparta na danych (realistyczność struktury) nie na ‘planowaniu i przewidywaniu’,
  • wysoka klarowność struktury, dojrzała struktura Holakracji jest, jak praktycy to określają, bardzo ‘elegancka’. Przejrzysta, łatwa do zrozumienia, łatwa do użycia. Każda osoba jest przypisana do klarownie opisanych obszarów.

W większości organizacji, wraz ze wzrostem liczby pracowników i poziomów zarządczych, spadająca klarowność podejmowania decyzji, przejżystość systemu oraz ‘nieoficjalne’ wpływy grup interesu i jednostek, powodują ‘zaciemnienie’ rzeczywistości.

Efektywne decyzje

Skutkiem posiadania w każdej roli autorytetu do podjęcia semi-niezależnej decyzji jest znacznie skrócony czas podjecia działania, rozpoczęcia nowego projektu, zainicjowania innowacji, itp. Decyzja którą ty podejmujesz w ramach swojej klarownie opisanej roli nie potrzebuje dalszego potwierdzenia ze strony menedżera, seniora, dyrektora czy też innej osoby która w przeszłości zajmowała się zatwierdzaniem tego co (i często jak) robisz.

Z drugiej strony spotkałam się w firmach które nie wprowadziły systemu menedźerskiego (tak zwane, płaskie struktury zarządzania) z problemem braku decyzyjności bądź szukania nadmiernie konsensusu, co w rezutacie przynosiło podobny efekt jak w firmach hierarchicznych – efektywność na niskim poziomie.

Efektywność decyzji to nie wszystko czego potrzebuje zdrowo funkcjonujący system decyzyjny. Decyzje w Holakracji są efektywne (podejmowane w sprawny sposób) ale również bezpieczne (dlatego że system używa dość specyficznych narzędzi i pozwala na łączenie tych dwuch aspektów, o czym więcej w kolejnych postach).

Podobnie jak pierwsza zmiana, i ta została wymieniona przez niemal wszytskich respondentów.

Rozwój zawodowy jednostki

Jednym z najciekawszych zjawisk jest zmiana w perspektywie rozwoju zawodowego. Dzięki klarowności wspomnianej powyżej, każda osoba widzi jakiego typu role są dostępne i może podjąć działania w kierunku przypisania danej roli. Poza tym jeżeli uważasz ze organizacja mogłaby wprowadzić dodatkową rolę bądź fokus w ramach istniejących ról, zawsze możesz zaproponować rozszerzenie obecnej struktury w ramach procesu zarządczego (proces który pozwala każdej osobie na wprowadzenie usprawnień w strukturze). Zdecydowana większość osób z którymi rozmawiałam podczas przeprowadzania badania na temat zmian spowodowanych Holakracją, wskazywała na zwiększone możliwosci rozwoju kompetencji zawodowych.

Motywacja i zaangażowanie

Kolejny obszar gdzie zaobserwowano znaczną poprawę dotyczy motywacji i zaangażowania pracowników. Główne powody w tym przypadku sprowadzają się do faktu ‘posiadania’ ról i, jak wiele osób to określało, uczucia prowadzenia małej firmy w ramach dużej firmy (przedsiębiorczość która tkwi w wielu z nas, czasami nie jesteśmy tego nawet świadomi!). Ten fakt stanowił najczęstszy powód zwiększonych zasobów energii i chęci do wypełnienia swojej części pracy w ramach koła i organizacji.

Kolejnym znacznym czynnikiem wspominanym przez wiele osób była jasna celowość działań. W obu przypadkach, byłej hierarchii bądź płaskiej struktury, cel firmy był często nie dostatecznie wyartykułowany (nie wspominając o celu jednostki w strukturze organizacji). Holakracja jest oparta na celowości działań. Jest to niejako kręgosłup tej struktury który jest użyty do ewolucji organizacji. Zapewnia on iż wszytskie role i koła pozostają zsynchronizowane.

Advertisements